Longtemps, l’entreprise s’est pensée comme une pyramide hiérarchique, gouvernée par des décideurs aux profils homogènes et réputés plus compétents que les autres collaborateurs. La valorisation de l’intelligence collective et l’irruption des politiques d’inclusion sociale, dans les années 2000, ont utilement contesté ce modèle. Elles ont établi qu’on ne décide pas bien quand on est seul, et pas mieux quand on reste entre semblables. Mais depuis les années 2010, la sociétalisation permet à chacun de se référer à la société tout entière pour légitimer ses opinions. Elle contribue ainsi à l’éclatement des avis en points de vue inconciliables. Que devient la gestion de l’intelligence collective dans ce contexte ?

La promesse de l’ouverture

En ouvrant les collectifs à des profils variés, les organisations ont permis l’expression d’expériences jusque-là marginalisées et la prise en compte de points de vue potentiellement hétérogènes. Il a alors été tenu pour évident que l’intelligence collective améliore la qualité des décisions et que la diversité enrichit la compréhension des situations.

Mais même les pratiques managériales les plus vertueuses peuvent devenir des lieux communs et se dégrader en routines, voire en affichage conformiste.

Quand l’inclusion devient affichage

Ainsi la recherche a montré que l’inclusion sociale ne produit des effets positifs que si elle transforme les pratiques, les rapports de pouvoir et les critères de reconnaissance. À défaut, la justification utilitariste de l’hétérogénéité des profils peut instrumentaliser et fragiliser ceux qu’elle prétend inclure, en les assignant à leur différence alors même que l’entreprise présente une image lisse d’inclusion réussie (Georgeac et Rattan, Journal of Personality and Social Psychology, 2023).

Les conditions exigeantes de l’intelligence collective

L’intelligence collective n’échappe pas à cette ambivalence. Invoquée universellement comme un facteur de performance, elle suppose des conditions de possibilité précises ; en particulier, un haut niveau de compétence et des règles de coopération strictement définies, comme l’a montré Scott Page dans son ouvrage de référence (The Difference, 2007).

Sans certaines procédures de pilotage exigeantes, les groupes, précisément auréolés par le prestige accordé à l’intelligence collective et à la diversité, peuvent produire les pires décisions : les interactions sociales renforcent les biais plutôt qu’elles ne les corrigent, les opinions se polarisent et le besoin de consensus nécessaire pour conclure finit par émousser les différences exprimées.

Arbitrer les désaccords plutôt que célébrer le consensus

Sauf à se réduire à de l’affichage, ni la diversité ni l’intelligence collective ne sont donc des fins en soi. Elles ne dispensent pas de l’effort d’organiser les désaccords, de clarifier les responsabilités et de définir les critères d’arbitrage. Érigées en principes, elles peuvent au contraire se figer en nouvelles orthodoxies managériales, multipliant des espaces participatifs aussi nombreux qu’inefficaces. Or l’enjeu est considérable dès lors que, du fait notamment des réseaux sociaux, la sociétalisation a tendance à légitimer des opinions opposées censées représenter celles de « la société toute entière » (voir les dix épisodes précédents sur ce blog).

Dès lors, un collectif ne devient pas intelligent du seul fait qu’il est ouvert, pas plus qu’une organisation n’est juste parce qu’elle se dit inclusive. Pour corriger les excès d’un modèle ancien fondé sur l’homogénéité des profils et la verticalité hiérarchique, il devient dangereux de célébrer une horizontalité réputée spontanément vertueuse.

L’IA, nouveau multiplicateur d’opinions

L’intelligence artificielle va sans doute renforcer ce constat. En produisant des analyses argumentées, divergentes voire contradictoires, elle enrichit la délibération mais aussi démultiplie les avis, et surtout les justifications et les prétentions à la légitimité à tous les étages de l’organisation. Elle conforte de ce fait, la sociétalisation, si on n’apprend pas à s’en servir comme le suggère le livre récent de Stefan Merckelbach (IA et Intelligence collective, 2026).

Alors que se dissipent les illusions du culte du consensus, l’enjeu n’est plus d’ouvrir à la diversité des opinions, mais de rendre leur confrontation gouvernable, et le risque n’est plus de faire taire les différences, mais de ne pas savoir qu’en faire.

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